小新说

为推动国有企业改革深化提升行动走深走实，聚焦改革重点难点，梳理鲜活经验和有益探索，国资小新以视频为载体，推出“他山之石”国企改革深化提升行动微案例集系列报道，供广大国有企业有针对性地学习借鉴和复制推广。

构建既“放得活”又“管得住”的管控体系，提高国有资本运行效率、激发各层级企业经营活力，是治理体系和治理能力现代化的重要组成部分。实践中如何避免或解决“机制僵化”“授权无序”“一授了之”等问题，成为了影响子企业行权效果的关键。今天与您分享第十五期案例《中国五矿构建灵活高效管控体系 高效监督子企业行权》，看中国五矿如何探索授权与监管相结合、放活与管好相统一的有效路径。

在企业治理体系和治理能力现代化

建设的实践中，

企业管控体系可能面临

授权链条、授权方法、子企业行权效果监督

等方面的困难。

中国五矿

以国有资本投资公司的

成立工作为契机，

探索建立“风险底板+条件管理”模型，

对子企业授权放权实施条件管理，

将“大监督”体系与

授权放权体系

紧密衔接，

实现对子企业行权

全生命周期和全过程的

有效监督。

nload="this.removeAttribute('width'); this.removeAttribute('height'); this.removeAttribute('onload');" />

中国五矿所属中钨高新利用授权权限，自主决策固定资产投资项目，实现技术和产品迭代

把握功能定位，“一揽子”改革优化授权体制

自2018年以来，

通过6次总部机构改革，

中国五矿总部进一步聚焦

“管资本”核心职能。

通过持续开展“压减”工作，

厘清不同层级企业功能，

总部更加聚焦

投资决策、资本运作、

风险管控、战略规划、

资源配置

等关键领域作用。

对子企业实施

以现代化战略治理体系为牵引的

战略型管控，

针对不同行业、

不同股权结构的子企业，

综合考虑企业功能定位和业务特点、

治理水平和业绩表现等因素，

结合参与“双百行动”“科改行动”等

改革专项工程，

合理确定授权放权的内容和范围，

该管的科学管理不缺位，

不该管的依法放权不越位。

坚持底线思维，构建有“底板”有“边界”的评价模型

通过“大监督”机制

中国五矿组织巡视巡察、内控审计、

法律合规、安全环保等

监督评价部门

构建每一授权事项的“零容忍”清单，

形成“风险底板”。

如子企业触发了

“风险底板”类重大问题，

原则上对该问题相关的事项不予授权。

中国五矿将与授权事项关联的

治理能力、管理制度、

人员素质、经营业绩等

管理要素，

转化为不同程度的“授权条件”，

按条件对不同子企业进行“过筛”，

一企一策开展授权放权、“能者权广”

行权能力越强的子企业

获得的授权内容越多、

额度越大，

确保了授权内容与行权能力相互适配。

坚持放管结合，定期评估与实时监控并举

子企业行权效能的提升，

离不开“放”“管”并行。

对此，中国五矿探索了四种机制建设：

建立任期目标与

任期授权相结合的机制，

把授权放权与

子企业董事会任期相结合，

实现权责匹配。

建立“推送机制”，

将“大监督”体系日常运行中

发现的问题，

及时推送至授权放权管理部门，

实现“监督”与“管理”通电。

建立熔断、终止机制，

行权过程中，

对触发“风险底板”的企业，

“终止”授权；

对能力发生重大变化的，

“熔断”授权，

“熔断”后结合实际优化调整。

建立急事特办、快事快办机制，

通过首办负责、一次性告知、

绿色通道、容缺办理、

提前介入等方式，

最大限度支持企业

抢抓市场机遇、

处置紧急情况。

这些实践经验

对企业如何灵活放管、

高效严谨统一权责

形成了三点启示：

一是以子企业风险防控水平和承权、行权能力为基础的授权理念，促进授权放权实现了从“就事论事”到“体系建设”的转变。

二是对子企业授权放权的条件管理，聚焦到每一项授权事项，不局限于对企业整体进行评价，解决企业“偏科”问题，使授权放权更加精准、有效、可持续。

三是模型采用的指标体系与集团公司投资、监督、决策等信息系统数据相互融合、管理成果相互支撑，为推动授权放权方式创新、模式升级、效率提升打开了空间。

在这样的探索之下，

总部至子企业自上而下的

权责管理，

逐步实现了

放得活、管得好，

为各企业更大限度提升各级企业活力

提供了一条榜样路径。

———— /END/ ————

责任编辑丨程镜睿

校对丨杨致刚

执行主编丨刘海草 张灏然

内容来源 | 中国五矿